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    學習時報發表任洪斌專訪文章:《我們都是改革開放的受益者》

    發布時間:2018-11-26 文章來源:學習時報 閱讀次數:

      編者按:改革開放40年來,在中國共產黨堅強領導下,中國人民艱苦奮斗、頑強拼搏,用雙手書寫了國家和民族發展的壯麗史詩,中華大地發生了感天動地的偉大變革。1126日,《學習時報》3版專版刊登了任洪斌專訪文章——《我們都是改革開放的受益者》。文中,他滿懷深情話變遷,講述了借助改革開放的東風,自己的成長故事和國機集團絕處逢生、轉型發展、勇攀高峰的歷程。他表示,只有繼續堅持改革開放,堅持黨的領導,企業才能踏上新征程、開啟新篇章。 

      采訪對象:任洪斌,1963年出生,現任中國機械工業集團有限公司黨委書記、董事長,享受國務院政府特殊津貼專家,“新世紀百千萬人才工程”國家級人選,黨的十六大、十七大代表,十八屆、十九屆中央候補委員,第十一屆全國政協委員。

      采 訪 組:吳青 石偉 熊若愚

      采訪日期:2018年10月24日

      改革開放改變了我們這代人的命運

      學習時報:改革開放大幕拉開的時候,您還是中學生。對當時的您和您這代人來說,改革開放有什么意義?

      任洪斌:最深刻的意義就是高考制度恢復,改變了我們這代人的命運。而高考制度恢復,實際上是和改革開放有直接關系的。通過高考,你可以重新選擇人生道路,選擇喜歡從事的工作。說到我高考報志愿,也很有戲劇性。那會兒流行考理工科,我又偏愛化學專業,最后一個志愿看到“化學”兩個字,拿筆一揮就報了。后來拿到錄取通知書,仔細一看,上面寫著“北京農業機械化學院”。就這樣,我陰錯陽差學了農機,從此開始了和機械行業的不解之緣。

      改革開放為我們這代人帶來了很多發展機會。當時大的環境是國家要發展、經濟要發展,到處都需要人才,這就給我們創造了很多機會。這也是我為什么在畢業留校工作兩年后,能“跳槽”到農機進出口總公司——就是現在國機集團所屬中工國際工作的原因。整個過程也是非常戲劇化的。我一個同事說他們同學單位前景好待遇不錯,我問是什么好單位,他讓我看一本掛歷,上面寫著“農業機械進出口總公司”。我覺得跟我專業很對口,就拿張紙寫了封自薦信。其實當時連公司領導叫什么都不知道,唯一知道的就是掛歷上的地址——月壇南街26號,而收信人和抬頭都是“總經理先生”。信發出去以后,也沒抱太大希望,畢竟我也不認識人家。沒想到,總經理看到了這封信,竟然請公司人事部聯系我進行考試。考試比較順利,一下子就考過了,就這樣誤打誤撞進了這個公司。

      這件事對我影響特別大。后來走上領導崗位,我一直告訴人事部門,在人才選用上一定要公平,絕不能任人唯親。直到現在,我只要收到寫給我的求職信,都會批給人力資源部。我不能保證他進來,這要看能力水平,但我一定會給他機會考試。

      學習時報:您到農業機械進出口總公司后的工作經歷是怎樣的?

      任洪斌:我剛到單位的時候,在非業務部門幫忙了一段時間。很快我就被安排去孟加拉常駐,從1991年春節后,一直到1994年11月。當時孟加拉的治安不好,環境也很惡劣,因為水不好,我還得了膽結石,疼壞了。那幾年,我花了大量精力和當地人接觸、交往、融入,生意也就越做越好、越做越大。

      回國后,我就直接到出口部門當處長了。當時處里沒有主營業務,人均年齡只有25歲。我帶著大家開始做橋梁、船廠等各種成套項目。部門逐漸就從一個處變成兩個處,后來又成立公司。在這個過程當中,我就從處長變成公司的總經理助理一直做到總經理,后來又兼黨委書記,從業務員走上領導崗位。所以我說,改革開放給我們這代人創造了很多機會,只要你肯干,就會有收獲,不需要想太多。

      堅守實業報國情懷于改革中絕處逢生

      學習時報:這些經歷對您到集團管理崗位后的工作開展有怎樣的影響?

      任洪斌:我有幾個感觸。一個是國機集團要發展,必須不斷深化改革開放。另一個就是要堅守實業,有實業報國的情懷。

      沒有改革,就沒有國機集團的今天。改革開放成就了國機,國機也要通過深化改革和擴大開放來實現更大發展。我2001年38歲時出任國機集團總經理,當時的國機集團棲身在北京西城區三里河一棟不起眼的6層小樓里,旗下60多家全資及控股子公司,業務領域分散、規模參差不齊、實力相差懸殊,有的是行業龍頭,名氣大、實力強;有的勉強維持,舉步維艱。整個集團管理松散,各自為政、缺乏凝聚力。集團總部沒有經營、沒有收入,靠收子公司管理費生存。集團總部大多數中層以上干部、子公司的領導班子成員,都比我年齡更長、資歷更老。

      怎么辦呢?我當時提出“三大轉變”——母公司管理功能由單純行政管理向企業型管理轉變;業務經營上由經營力量分散、經營無序向以集團牽頭組織協調、優勢互補、共同開拓市場轉變;資產上由資本分散狀態向資本統一合理配置轉變,以此為引導,持續推進改革。

      第一步,就是著手解決兩個核心問題:“錢”和“人”。按照國家有關履行國有資產出資人責任的要求,2003年初,我要求每年子公司的部分收益上交集團總部作為國有資產經營的資本收益。這筆錢不是“地主收租子”,而是用來整合集團內部資源,投入生產經營和科技創新,統籌安排事關國機集團發展的全局性、長遠性的重大問題。這在子公司引起軒然大波——“原來都是機械部給企業錢,現在國機集團要收錢!”但我頂住壓力堅持下去,規定最后期限是2003年4月23日。那天,所有子公司如數上交上一年的資本收益。以資本收益為抓手,國機集團建立起了母子公司的現代企業制度,邁出了改革的第一步。

      人事制度改革難度更大。我當時提出,“不換思想,就換人”。2002年,國機集團總部在機構重新設置和定編之后,率先實施公開競聘上崗。2004年,對包括中國機械設備進出口總公司等在內的國機集團下屬重要企業的總經理、副總經理、財務總監等重要職務進行公開招聘。通過幾次大范圍的公開競聘,集團上下對崗位競聘尤其是領導干部競聘上崗有了新的認識。那些工作經驗豐富、知識水平高、工作能力強、對競聘舉措理解、現場表現好的員工,都得到了適合自己的職位,并且很快成長起來。到現在,公開招聘、競爭上崗,已經在國機集團成為一項日常工作。更值得一提的是,國機集團重要子公司一把手職位面向全社會公開競聘,開創了國有大型企業人事制度改革的先河。

      改革的第二步是“把錢用在刀刃上”,我當時提出由集團總部牽頭開展“非實體經營”的思路,充分利用國機集團的品牌和其他無形資產的優勢,承攬國內外大型綜合業務,組織所屬企業共同實施、共同發展;建立財務公司,建設自己的金融服務平臺,提高資金使用效率,降低財務風險;利潤反哺科技,建立科技發展基金和國機集團的科學技術獎,推動集團科技發展步入快行道。

      改革的第三步是內外重組,讓資源實現良性化學融合。國機集團的成長史就是一部整合史。我提出“外引內整”——以完善產業鏈條為目標,外部引資,內部整合,促進資源向高效率領域流動,以優化資源配置,提高集團的整體競爭力。從2001年開始,國機集團就實施了一系列內外整合。從外部重組進入6家中央一級企業、7家央企二級企業和10家地方國有企業,集團內部也實現資源整合60余項,涉及資產超過1000億,減少直管二級企業超過50余戶。通過內外部重組,不僅使國機集團取得快速發展,外部進入的企業在這個平臺上都取得更好地成長,一些企業甚至成為明星企業。

      我堅信一句話:改革或許絕處逢生,不改革只有死路一條。

      學習時報:您剛才提到的另一點是堅守實業。

      任洪斌:是的。實業報國,是我和十幾萬國機人共同的夢想。參天之木,必有其根。一個國家經濟體就好比一棵大樹,虛擬經濟是樹冠,實體經濟是樹根,樹根不牢,樹冠愈大則風險愈大。而制造業是國民經濟的主體,是立國之本、興國之器、強國之基。我們有責任有義務更有情懷要實業報國,肩負起大國重器的使命和責任。堅守實體經濟,我們從沒有動搖過;從沒有被房地產、金融衍生品等大錢、快錢所迷惑動搖。

      當前,中國的產業經濟面臨升級轉型的重大時刻,這正是實業家可以大展雄圖的時刻。尤其對于國有企業來說,更要有大局意識、長遠眼光、吃虧精神,專心做實業,即使眼前利潤很少也應該堅持下去。

      而我們企業自身應找好抓手,向價值鏈的中高端攀升。要以技術改造為重點推動傳統產業升級,畢竟贏得世界的認同,必須有領先他人的核心技術。另外,就是以服務為重點促使制造業走向高端。實體產業向“微笑曲線”兩端拓展,除了關注“前端”的研發、設計,更需要向“后端”的銷售、物流、售后服務發力。

      借改革開放之風完成二重脫困轉型

      學習時報:說到堅守實業,就不能不提二重重生。我們知道其間困難重重、壓力重重,但您堅持了下來,是什么支撐著您完成這項工作?

      任洪斌:二重脫困,對我們來說是一個巨大的考驗,甚至在很多人看來是不可能完成的任務。當時二重負債162億元,陷入了資不抵債的危機。我認為,雖然瀕臨破產邊緣,但二重的技術實力不可替代,二重的優秀職工不可替代。比如世界最大的8萬噸模鍛壓機,為國防、民航業等提供重要部件。如果沒有中國二重,我國國民經濟建設所需的許多重大裝備都將受制于人。所以,我必須擔這個責,冒這個險,聯合重組舊二重,籌劃創造新國機。

      當時二重的問題相當于手上長了個癤子,解決的辦法,可以涂點藥包上看不出來,但是無法根治;也可以開刀把膿擠出來,然后再上藥,徹底治好。是捅破還是不捅破?其實在這個問題上,當時是有爭議的。好多人給我說,你何苦呢,你只要捅破了,這后邊工作量特別大,難題特別多。還有人勸我,也許過幾天你就調走了,何必惹麻煩。而且我當時剛剛選上中央候補委員,很多人就覺得政治風險太大了。但我說,我只要在國機一天,碰見這個事了,就要從根上解決。國有企業領導的第一職責就是為黨工作,我們天天說為黨工作,如果平時說得很好,到有困難的關鍵時候就躲了,那叫什么為黨工作呢?所以在二重這件事上,我們集團上下可以說是做到了對黨忠誠、勇于擔當。同時,我也堅信國機發展十幾年,自身也經歷過無數風浪,有很多積累,是有實力和底氣在這次大考中取得好成績的。

      當時我有一種很悲壯的情感,如果失敗,這有可能是我職業生涯的終結。但我絕不能畏畏縮縮,敷衍了事。那段時間我壓力特別大,因為沒有經驗可循。我晚上做夢,有時夢到的都是二重改革的事情,就趕緊起身把想法寫在小本上,第二天早上就迅速落實。

      我們先后采取要約收購、股東大會決議的方式,贏得了監管層肯定、市場認同和投資者認可,成功實現主動退市,開了退市新規實施后主動退市先河,也為二重未來重新上市創造了有利條件。同時,國機集團與17家債權銀行反復溝通,形成了多方認可的“以股抵債+現金償還+保留債務”綜合受償方案,有效化解了債務風險,打造了司法重整的“中國二重模式”。幫助二重“瘦身”20億元成本費后,國機又出資40億元,通過“收購+開放合作”,幫助中國二重盤活鎮江基地、成都工程中心大樓、八萬噸大型模鍛壓機三項重大資產,化解了過剩產能。在海外,利用國機集團遍布全球的眾多海外機構,破解二重商業模式單一的困境,創新海外市場服務模式,取得了良好的協同效果。

      事實證明,中國二重成功實現三年脫困,從國機集團最大虧損企業變成了利潤貢獻企業。現在,二重的發展結構日趨合理,兼有研發、市場和制造業平臺,發展正在路上。應該說,我們是趕上了改革開放的好時候,給我們提供了機會和平臺,讓我們完成這樣一項事業。

      學習時報:從二重改革脫困說起,您如何看待目前的國企改革?

      任洪斌:我認為,國企改革方向正確,應該進一步加快步伐。下一步就是要確保機制體制方面的改革真正落實到位。

      從二重脫困出發看這個問題,我認為,第一,堅定不移推進供給側結構性改革是國有企業改革脫困的必由之路。中國二重改革脫困的核心是圍繞減少無效和低端供給,增加有效和中高端供給做文章,以提質增效升級為中心,通過“三去一降一補”,取得了企業改革脫困的勝利,為國有企業推進供給側結構性改革積累了經驗。

      第二,要有上級部門、各級政府的正確領導和有力支持。改革是個系統工程,比如說在二重脫困過程中,國務院國資委、中國證監會、中國銀監會等部委及地方黨委政府在推動中國二重主動退市、債務重組、人員分流、資產盤活等一系列工作中發揮了積極作用,給予了有力支持。

      第三,走市場化、法治化道路是國有企業化解債務危機和轉型升級的重要途徑。堅持按企業發展的客觀規律辦事,走市場化、法治化的道路,從根本上幫助中國二重走出困境,才是企業的唯一出路。如通過司法重整路徑,而非行政手段來完成中國二重的債務重組工作。還比如著眼于企業的長遠發展,選擇與兄弟央企實施強強聯合,實現資源優化配置。

      第四,深化內部改革、加強企業管理是國有企業實現浴火重生的基本功。在中國二重改革脫困中,通過不斷深化內部改革,特別是勞動、人事、分配三項制度改革,最大限度地調動廣大干部職工的積極性,增強企業內生發展動力,與企業的供給側結構性改革形成良性循環;通過著力加強基礎管理,形成了一整套與體制機制相匹配的管控體系、工作制度和流程規范,有力地促進了企業的轉型升級。

      第五,堅持黨的領導、發揮黨組織的關鍵作用是國有企業改革發展的堅強保證。中國二重改革脫困是一場艱苦卓絕的攻堅戰。整個過程中,我們始終堅持把加強黨的建設與改革脫困中心工作相結合,確保黨的領導在企業改革中得到加強,黨建成果為企業改革脫困凝心聚力,充分發揮各級黨員干部的中流砥柱作用。

      改革開放新征程中堅定做“一帶一路”建設的主力軍

      學習時報:說到開放,我們知道國機集團是中央企業“走出去”的排頭兵,請您介紹一下國機集團參與“一帶一路”建設的情況。

      任洪斌:經過多年實踐,國機集團已經成為中國機械工業領域最大的工程承包與貿易服務提供商,是中國企業“走出去”的先行者和引領者,在“一帶一路”沿線國家和地區具備深厚的市場基礎和良好的品牌形象。在“一帶一路”沿線的48個國家,國機集團已完工或正在執行的項目共計726個,合同金額近800億美元。項目涉及工業建設、電力工程、水利建設項目、房屋建筑、交通運輸、通信工程等關系民生的多個領域。

      學習時報:請您講一講國機作為“一帶一路”代表企業在海外市場開拓中的難忘故事。

      任洪斌:有幾件難忘的事情。一個是利比亞、伊拉克兩次戰亂撤離。分別是2011年利比亞撤回近300人、2014年伊拉克撤回1000多人。經歷了炮火,親歷了戰爭,才知道在國外做項目是多么的艱難,要付出什么樣的代價。驚心動魄的海陸空大撤僑,彰顯了祖國的偉大,也為我們提出了一個新課題——中國人在“走出去”的浪潮中如何更好地保護自己。

      另一個是我們與其他大型跨國公司合作開發項目,共同促進當地經濟社會發展。在肯尼亞,我們與GE合作風電項目,是肯尼亞5000MW發電計劃項目之一。我們還在尼日利亞、巴基斯坦、安哥拉等國家與GE、西門子、ABB等合作。誠然,大企業在一些領域是競爭關系,但更多的是要合作。這是一種良性的“競合”關系——有競爭才有進步,但有合作才能共贏。

      學習時報:您認為國有企業在參與“一帶一路”建設中應該發揮什么樣的作用?

      任洪斌:國有企業職責和責任非常重大,一定要堅定不移地去參與“一帶一路”建設,成為主力軍,國機在這方面一直堅定不移貫徹落實黨和國家政策。我認為,在參與“一帶一路”建設中,還要向世界講好“一帶一路”的故事,讓更多的國家、國際組織、企業了解和參與“一帶一路”建設。前不久,我作為聯合國契約組織的理事,受邀參加聯合國全球契約組織領導人峰會,在聯合國積極宣傳“一帶一路”,介紹了中國脫貧攻堅的成就,介紹了共建“一帶一路”舉世矚目的成績,取得了很好的反響。

      堅持黨對國有企業的領導不動搖

      學習時報:請您結合國機集團實際,談談國企如何做好黨建工作?

      任洪斌:國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎,是我們黨執政興國的重要支柱和依靠力量。國有企業全民所有的根本屬性,使其不同于其他企業,必須把堅決貫徹執行黨中央決策部署作為首要任務,必須把維護經濟社會穩定和國家安全作為重要責任,必須把發揮支柱作用、鞏固經濟基礎、提升綜合國力作為價值體現。

      我們要貫徹落實習近平總書記2016年在全國國有企業黨的建設工作會議上的講話精神。習近平總書記強調要堅持黨對國有企業的領導不動搖。這是一個重大的政治問題,我們必須一以貫之。長期以來,國機集團將企業發展融入中央戰略布局中,在推進供給側結構性改革、實施創新驅動、落實“走出去”戰略、開展“一帶一路”建設、進行扶貧開發、振興裝備制造業等一系列重大決策部署中,勇于擔當、主動作為,在推動經濟發展、保障國家安全、保障國計民生等方面彰顯國有企業的重要作用。

      習近平總書記提出,國有企業領導人員必須做到對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔。作為國企領導人,我認為第一職責是為黨工作,必須堅定不移做到對黨忠誠。國有企業加強黨的建設,讓黨的建設扎根鑄魂,為企業改革發展保駕護航,領導班子特別是“班長”責任重大,必須牢固樹立政治意識、大局意識、核心意識、看齊意識,把愛黨、憂黨、興黨、護黨落實到經營管理各項工作中,帶領廣大干部職工開創企業發展新局面。

      國有企業黨組織發揮領導核心和政治核心作用,歸結成一點,我認為就是把方向、管大局、保落實。這是中央在新的歷史時期對國有企業黨建工作的新要求,也是國有企業的獨特優勢。中國特色社會主義,“特”就特在把黨的領導融入公司治理各環節,把企業黨組織內嵌到公司治理結構之中。經過長期探索實踐,國機集團在各級企業中及時調整修訂公司章程,不斷完善黨委會議制度,建立重大事項決策管理程序,明確黨委會研究“三重一大”事項的工作標準和前置要求,較好地形成了黨委常委會、總經理辦公會、董事會分工協作的工作機制,既聚焦了黨委職能,保證了黨委對企業決策、執行和監督各環節的必要影響,又有利于董事會、監事會和經理層履職盡責,更好地發揮它們作為企業法定決策主體、監督主體和經營主體的作用。

      原文鏈接:http://dzb.studytimes.cn/shtml/xxsb/20181126/37695.shtml 

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